信用卡:近三年中小银行转型收效甚微

时间:2019-3-26 作者:hedian

中国地方金融研究院秘书长、研究员向祥盛在论坛上发布《中国中小银行发展报告》,围绕构建区域特色的金融生态圈,从保生存、夯基础、强能力、向未来四个方面阐述了观点。   向祥盛表示,其研究路径主要是法定数据收集、数理统计与杜邦分析。通过两个维度采集数据:26家标杆行数据,研究新的经济形势和新的监管政策对中小银行的影响,以及中小银行抗压能力;457家农商行、城商行数据,研究中小银行总体发展态势、难题和问题。   其研究主要结论为:   中小银行供应侧结构问题,总体为加重态势,分化趋势明显;   26家标杆银行表现出了较强抗压和应变能力,保持了2015年以来的比较平稳的发展态势;   457家样本城商行、农商行业务发展遇到困难,总体抗压和应变能力不强,2017年到今年上半年经营状况出现较大问题;   转型、人才、生态圈是中小银行破冰前行的三大战略 。   他表示,转型是中小银行的迫切要求与共同选择;十三五规划都把转型发展作为制胜法宝,实施三年效果不佳;转型成效不大的主要原因:转型方案设计不科学、缺乏系统性、投入不充分、组织内部协同不足、执行力不够、缺乏科技和人才支撑。   数据发现,调研的中小银行在七大核心领域全面转型,主要是:前台聚集在零售(含三农、小微)业务、公司业务、小企业业务、金融市场与大资管业务四个领域;后台聚集在组织与人才、IT 、全面风险管理三个模块。   在如何增强区域核心竞争力方面,向祥盛建议做好九件大事:   ・制定跑赢市场的战略;   ・优化决策机制,提高决策质量与速度;   ・建立核心人才体系,以人才驱动战略成功;   ・打造高效协作的经管团队,驱动业绩增长;   ・优化绩效管理体系,建立“主人翁”意识;   ・建立转型机制,提升组织灵活性,引领创新;   ・设立创新机制,建立短期与长期业绩发展;   ・打造健康组织,平衡短期与长期业绩发展;   ・ 塑造强大的企业文化,让文化成为竞争力。   对于中小银行的人才战略,目前的问题是,产品品种不丰富、产品定价无话语权、科技系统无支撑力、新品开发无独特性、多元收入无可靠性等等,高速发展期未被重视的“小问题”在新形势下正在成为影响或决定中小银行发展甚至生存的“大短板”;而这个背后的本质原因就是人才资源的溃乏。   向祥盛认为,建立一支多门类、广视野、高素质的人才队伍是中小银行现阶段保生存的重中之重。应着力培育六类人才,增强区域核心竞争力:   ・以支行长队伍为主体的管理和后备人才;   ・以大数据运用为主体的科技人才;   ・以大营销策划为主体的销售人才;   ・以预决算管理为主体的财管人才;   ・以新产品研发为主体的研究人才;   ・以新文化引领为主体的宣贯人才;   在中小银行的生态圈战略上,他解释说,生态圈是行业价值链各环节参与者聚合成的广泛、动态的联盟;对于中小银行而言,生态圈的精髓就是通过“金融+场景”的方式,精耕本地,精准服务客户端到端的金融相关需求;   通能生态圈,可以保障客户的永续经营:依托多元场景与海量数据,激活存量客户、获取新客户;提升风险的经营能力:打通价值链端到端数据。以四个方面改变传统运作模式:   1、专业化(细分行业):从所有行业面面俱到,到寻求行业专业化、做深做精几个行业、做出行业特色,成为行业专家;   2、端到端整体运营:从以销售和产品为出发点、疏于客户精细化运营,到重视客户体验的端到端整体运营;   3、业务条线联动:从相对独立运作的业务条线,到零售、对公等业务条线的紧密联动;   4、与互联网文化融合发展:从传统保守的风控文化,到与创新敏捷的互联网文化有机结合。   中小银行重构生态圈的五大挑战:   1、自身在生态圈中的价值主张不清晰;   2、端到端运营生态圈客户的能力不足;   3、内外部合作时组织与文化冲突明显;   4、生态圈参与方利益分配复杂;   5、金融监管的不确定性。   中小银行重构生态圈三大重点:   1、积极发挥中小银行对公业务的优势,连通 B 端、G 端、C 端生态圈各相关方;   2、要以解决生态圈参与方的痛点为导向,而不仅是提供销售的金融服务;   3、要格外重视生态圈参与方的客户体验。   中小银行生态圈战略走向:   1、抢占区域内 C 端优质场景资源,为与互联网巨头合作或竞争,作产品、流程、数据和人才等方面的优质场景资源的战略性储备;   2、开拓 B 端和 G 端生态圈蓝海。当下,B 端与 G端还没有成为互联网巨头布局的关键发力点,对于中小银行而言仍有机会可循;   3、做好区域特色的线下生态圈。线下场景带有极强的区域特色,而区域就是中小银行的主场,我们有主场竞争优势;   4、调整理念、制度、组织架构,参与互联网平台投资活动。

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