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来源:m6米乐App官网下载 发布时间:2024-05-20 21:15:54
内容来源: 笔记侠(ID:Notesman) 责编 二月 第8228篇深度好文:6281字 15分钟阅读
6年前,可口可乐前任全球营销副总裁拉米拉斯,提出了一个有趣的观点:人类的大多数行动,都是由情感驱动的。
对于普通产品,消费者只愿意支付成本价;而当面对承载着理念和情感的品牌时,他们却表现出令人难以置信的忠诚,这种忠诚甚至超越了理智。
以拉米拉斯曾任职的两家企业为例——十年前,那个只强调产品功效的宝洁,在业绩达到巅峰后迅速下滑;而注重情感驱动的可口可乐,凭借着快乐、分享、年轻等种种情感魅力,持续赢得全球消费者的心。
现在 很多中国企业慢慢的开始引领全球市场,比如 华为、比亚迪,这一些企业在全世界的成功,其核心,都是做好了情感绑定。
不久前,名创优品发布了2023年四季度及全年财报,数据非常亮眼——总营收同比增长54%,创单季度营收历史上最新的记录;毛利率达到历史最高值43.1%。
名创优品的营收增长并不是什么新鲜事,过去几年一直很稳。但在去年的增长数据中,有一个增长亮点——海外市场增速很快。
据名创优品2023财年第四财季显示,其海外营收达11.1亿元,同比增长42%,增速已超过国内。同时,名创优品海外门店数已达2487家,遍布全球107个国家和地区,占其全球门店总数的近40%。
国内越来越卷,出海成了大多数企业的增长方式。于是,中国企业纷纷出海,寻求生机。
智纲智库创始人王志纲认为,“放眼全世界,慢慢的开始出现由中国人主导全球化大出海了。很多企业在中国练就一身功夫,到了海外以后,到处是商机。”
名创优品创始人叶国富也谈到,“当下企业界有两个风口:第一个风口是新能源,第二个风口是品牌出海。”
那么,中国企业出海,会那么顺利吗?那些曾经在国内得到印证的经营理念,方式,到了国外还是否适用?
今天这篇文章,我们就以名创优品为例,向大家解读,在出海策略上,国内的成功经验,如何拿到海外市场复制、迭代、优化?
在很多人的认知中,名创优品就是一个主打性价比的生活用品集合店,那么这种诞生于中国本土的商业模式,为什么仍能在海外快速发展?
核心就是名创优品抓住了消费者的情绪价值,从其发展路径来看,不论是在国内,还是国外,他们的这一策略宗旨始终没变过。
出海前,名创优品就想清楚了首要目标是塑造海外的品牌心智。它通过门店规划、IP联名、产品设计等方法,扩大自身影响力,以此来实现品牌塑造。
在国内,名创优品的选址逻辑是瞄准一二线城市的核心商圈、黄金地段的购物中心和人流密集的步行街。
因为名创优品主要做的是线下生意,满足的也是线下逛街的情绪价值。为此,它的策略就是流量越大越好,通过大流量带来的“翻台率”,来支撑高昂的房租。
而在海外市场,名创优品一如既往地保持这个策略。于是,我们大家可以发现,它的海外店都开在了顶级商业街区,如:世界顶级商圈伦敦牛津街、纽约时代广场、纽约曼哈顿第五大道、巴黎老佛爷百货、迪拜购物中心等。
第一,过去,中国品牌很少入驻海外顶级商圈,而名创优品以反差形象进入,会呈现很强的冲击力强,能快速占据用户心智。
第二,建立竞争壁垒。很多顶级商圈,为丰富整体业态,通常只引入一家同类型商家,名创优品先入,其他同类型品牌难以再入。
第三,与世界高端品牌为邻,能改变中国商品“低质廉价”的旧有印象,且极具性价比的产品,能让名创优品突显出来。
通过这一套组合策略,名创优品不仅收获了线下流量,还能引发大众的线上讨论,进而吸引更多人来线下门店。
尽管这些顶级商圈看似租金价格高昂,但名创优品的ROI却相当可观。比如,纽约时代广场全球旗舰店,虽然月租金高达200多万元,但如今平均每月营收已达到了1000多万。
在国内,名创优品的主要开店模式是加盟。在这种模式下,加盟商拥有投资权,而名创优品拥有经营权。
具体来说,加盟商需承担门店租金、员工工资等经营成本,并向名创优品支付品牌使用费、装修费等,名创优品负责员工素质培训、门店管理、仓储物流等。最后,营业额按照特殊的比例与加盟商分成。
通过这种模式,名创优品得以快速扩张,实现规模效应,不仅能快速提升品牌认知,还能以此降低供应链成本。
直营模式就是在当地成立控股子公司,开设直营店铺当作试点以及标杆门店。凭借这样的形式,名创优品能更有效、直接地获取当地消费者的洞察和有效运营办法。
而代理模式指的是与当地代理商展开合作,名创优品给代理商供应商品,并依据代理商的需求来做针对性的产品研究开发。代理商全面负责在当地的运营工作,在产品的选择、进货的数量、终端的定价、营销等方面拥有更多的自主权利。
针对不同国家情况,名创优品的发展模式也不一样。比如,在人口基数庞大、发展的潜在能力充足的国家,名创优品通常采取直营模式,美国、加拿大、新加坡、越南以及香港地区主要是采用的就是直营模式。
而其他绝大部分地区,名创优品则采用代理模式,从而以更轻便的方式拓展市场,快速在海外实现扩张。
出海难,有一部分缘由是难在本地化。不仅面临文化差异、不同的法律和法规,还有团队管理。
而名创优品这种代理模式,通过拉拢当地小资、老板以及KOL,有钱大家一起赚,很好解决了本地化难题。
所以,在超过2000家名创优品的海外门店中,仅有不到10%的门店属于直营门店,超过90%的门店是海外代理商门店以及加盟店。
在国内,大家起初对名创优品的品牌认知是 “性价比、种类丰富”,与其他零售店并无太大差异。
虽然名创优品从始至终保持高频上新,但由于都是标准化产品,即使不断上新,也不足以满足消费者新、奇、特的消费诉求。
2019 年,趁着《复仇者联盟系列电影》的火热势头,名创优品推出了漫威联名系列的产品,收获了市场非常好的反馈,从这时候开始,“IP 联名”就成为其一个重要的实现增长的手段。
随后几年,名创优品开启了疯狂联名,从迪士尼到三丽鸥,再到最近爆火的chiikawa联名公仔。截止在2023年,名创优品已与80多个全球知名IP开展合作,推出了上万个单品(SKU)。
同时,名创优品不仅做到了引进来,还通过中国熊猫、故宫等IP产品,带着中国的优秀文化走了出去。
就像叶国富所说,“跟IP联名,能够打破产品创新的天花板,因为各位明白迪士尼是全球最顶级的创意公司,我跟它联名,相当于借用了全球最顶级的创意人才。”
除此之外,联名还有一个更大的好处:美国人可能不认识名创优品,但肯定认识迪士尼、芭比等著名IP。
如此一来,名创优品的商品就能迅速“露个脸”,和消费的人建立起亲切感。借由这些 IP 联名的商品让我们消费者购买名创优品,这样,美国的市场便打开了。
所以,名创优品在挑选合作的IP时,也会将IP的全球普适性纳入考量,选取那些在全球范畴内都较为有名、拥有庞大粉丝群体以及影响力的IP进行联名,力图实现一个IP就能在全世界内通通吃得开。
IP自带流量和内容话题,能极大提升营销上的传播效率,并且将IP的受众转化为品牌消费者。
名创优品经营的产品,主要为弱势品类,比如餐具、收纳箱、毛巾、拖鞋等本身价值感不强的产品。
经过IP赋能后,产品的价值发生了质的变化,消费者的判断标准也跟着发生改变。以拖鞋为例,一双普通的拖鞋在门店售价19.9元,然而一双芭比联名的拖鞋却在二手市场被炒到了上百元。
正是这个赋能,给消费的人提供了情绪价值,让名创优品的产品在线上渠道也有很强的竞争力。
2.0 阶段是铺货型,充分的利用了供应链、成本和产品制造等方面的优势来出海;
不同阶段,打法不同。出海3.0 阶段,名创优品通过全球本土化的思路参与竞争,即“全球化的思想,本土化的操作”。
比如,在中东地区,因人们喜欢穿长袍,没有便于携带物品的大口袋,就开发了小口袋湿巾。在北美与欧洲地区,依据当地的节庆及人文特色,专门设计了节庆公仔。
运营层面,名创优品越来越注重组建本土团队,塑造当地经营特色。比如,泰国曼谷的门店,用积木搭建出使用泰语打招呼的打卡墙。
一方面,通过内容中台为海外社会化媒体营销提供助力,激发用户共创;另一方面,通过与本地KOL的合作,打造话题活动,如香水挑战赛,提高品牌曝光,吸引当地用户对品牌关注。
总的来说,名创优品通过因地制宜的经营策略,让各地的消费者觉得“它懂我”,进一步塑造了名创的品牌心智。
名创优品做的是线下流量生意,最大的挑战是消费的人逛腻了,逛两回不来了。所以,它必须要做到高频上新。
为此,名创优品组建了专门的开发团队。它们有个“711”战略,即每7天从大约1万个产品创意库里精选大约100个新的SKU,平均每个月上新约600个SKU。
名创优品的产品研究开发逻辑是:根据大数据决策,不以自身为中心,而是消费者要说明就造什么,做到把消费权还给消费者。
高频的上新率,以及根据不同季度需求研发当季产品,一方面,能持续加深花了钱的人名创优品的认知,在其心中种下产品琳琅满目的心智;另一方面,还能提升需求端客流的转换,不断刺激消费者购买新产品。
在国内,名创优品主要是依靠珠三角等地区的供应链,打出了一片天地。出海之后,名创优品的这套方法还适用吗?
如今,名创优品拥有超1100家供应商。其中不乏一些头部供应链,甚至是国际大牌的代工厂,如彩妆的莹特丽(雅诗兰黛、兰蔻代工厂)、科丝美诗(香奈儿、欧莱雅代工厂),香水的奇华顿(迪奥、香奈儿代工厂),餐具的厦门嘉诚工业(钓鱼台国宾馆餐具供应商),手机配件的立讯精密(苹果代工厂)等。
名创优品有着五千多家门店,并且拥有8000多个核心SKU,门店平均SKU数量在3000个左右,而公司仍以每月600个新SKU进行产品上新。
依靠庞大的需求量,名创优品通过大规模单笔订单,且单个SKU订单不分多个供应商的规则,可以为供应商提供了稳定的订单量。凭借巨量的订单优势,名创优品也提升了议价能力,逐步降低成本。
其次,名创优品还为供应商提供了30天左右的账期,为其提供了稳定的现金流。
最后,名创优品还会向供应商下单定制商品,并且买断,减少了供应商的库存和周转压力。
这个系统把设计师、产品经理还有供应商都统统涵盖进来了,这样每一个环节都能进行数字化的管理,用来提高存货管理的效率,还能缩短订单的时间。
在产品的设计阶段,产品经理会把初步的产品设计发给供应商,征求他们的意见;等产品确定可以上市了,系统就会自动给供应商下订单,供应商按照订单来进行生产;
产品产出以后,供应商根据相关要求的时间和地点,通过系统来管理从工厂到仓库的物流;
有了这个供应链管理系统,供应商就能够拿到终端的实时销售数据,从而动态地优化生产计划。
而要做海外生意,这套方法就会有些问题:国内供应商将产品产出后,将产品发往仓库,名创优品再将产品发往港口。但因为产品的跨国运输涉及报关、清关、海上运输等多重环节,物流时效相对较慢。
不单单依靠国内供应链,也要在海外布局供应链。据叶国富透露,在合作的1400家全球供应商中,约有24%是海外供应商,包括韩国的化妆品供应商,越南的玩具供应商,印度的纺织品供应商,欧洲的护肤品以及北美的零食和玩具供应商。
第一,海外的本地供应商对消费的人的审美和使用诉求更了解,生产的产品会更符合当地需求。
比如,名创与芭比的联名产品,需要保证在电影《芭比》首映日同步上线。而如果通过国内供应链,海运需要一个多月的时间才能到达。
1979年,中国市场向全球开放,海外品牌纷纷进驻中国市场,赚的盆满钵满。
如今,国内的充分竞争,就像游戏中的地狱模式,让中国企业练就了一身功夫,一出海,就好像进入了简单关卡,处处是商机。
第一,低价消费阶段,从改革开放到2010年左右,在这期间价格是消费的人买产品最关注的因素;
第二,性价比消费阶段,从2010年到2018年前后,小米、淘宝、京东、网易等互联网公司崛起,消费者除了关注价格以外,也关注产品性能。
这三个发展阶段,其实也暗合了马斯洛需求层次。一开始,我们会着眼于便宜实用,随着经济实力的增强,我们也开始关注产品的质量;最后,我们不仅追求实用价值,更注重情感价值,也就是开始为自己的兴趣买单。
叶国富认为,兴趣消费一定要解决用户的情绪价值,情绪价值远大于功能价值。
比如,你要装东西,花10块买个袋子就搞定了,但你为何需要花10万块钱买个爱马仕包包呢?爱马仕包包能解决你的兴趣消费,解决你的情绪价值,满足心理需求。
叶国富说,“我们做的是年轻人的消费,一定要了解每个时代年纪轻的人喜欢啥东西。年纪轻的人喜欢啥东西我们就跟着走。
让年轻人喜爱的原因有三好,好看、好用、好玩。好看就是情绪价值,好用就是功能价值,好玩就是有趣。”
在国内,名创优品通过不断联名IP,迎来一波又一波的消费浪潮,比如最近在上海静安大悦城的名创优品XChiikawa快闪店,3天业绩超800万。
在经济下行,消费下滑的今天,名创优品能创造这样的景象,核心就是抓住了年轻人的心思:花小钱,大满足。
出海后,名创优品也如法炮制。依靠同样满足海外消费者的兴趣消费,获得一批批粉丝。其本质,还是研究透了这一点——随着经济发展到某些特定的程度,人们从追求功能价值转为情绪价值,这不分国界。
情绪价值,更稀缺,也是中国企业品牌出海的关键要素之一——无论各个国家的发展水平和生活小习惯有多大差距,人心都是一样的。
所以,对于中国企业来说,勇敢走出第一步,封闭环境才会卷,一旦走出去,机会无限。
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