来源：m6米乐App官网下载 发布时间：2024-07-14 21:44:49
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新经济时代下，很多行业很多职能都在悄悄地发生着革命性的变化，那么怎样调整供应链策略，如何发挥客户及产品的投资组合优势，通过供应链精准细分让公司稳健地增加利润？本文就接地气地和大家伙儿一起来分享一下。
受益于供应链细分，公司能够在自己的客户和供应链之间建立有利可图的一对一的关系。在这种模式下，用不同的渠道，不同的产品与相关联的不一样的客户，通过不同的供应链流程，策略和业务模式提供服务。
找到最好的供应链流程和策略服务于每一位客户，每个产品在给定的时间点，同时最大限度地提高服务客户和公司的盈利能力。
通过明白他们的客户和产品的利润曲线，公司能够定制一个更有利可图的供应链战略，来提升其投资组合的整体盈利能力。
目前许多公司仍然采用“一刀切”的供应链流程和策略，导致显著的盈利能力和现金流漏洞和销售潜在损失。事实上，平均而言，一个公司的客户和产品组合的30％-40％是无利可图。
供应链细分也能够在一定程度上帮助供应链经理解决他们一些最大的问题。一个例子是需求变化，为客户和产品结构化的细分政策能够显著减少需求波动的影响。
供应链管理的另一个显著的挑战是提供高水平的响应速度和效率。同时，细分能够给大家提供解决方案。为了最大限度地提高销售额和利润，组合中的某些产品能通过高效率的供应链提供服务，都是通过一个反应敏捷的供应链服务。
例如一个公司的时尚服装都希望通过高效率的供应链，并通过快速响应的供应链提供自己的时尚产品。这将创建一个阶段标准（可预测的）的产品，另一个是时尚（不可预测的）产品。每个部分都会有不同的预测和库存策略。
面对供应链管理，为客户提供优良服务，同时缩短了货物的销售成本的首要挑战（COGS），并在新的固定资产和投资减少库存，可总结一个回报率的投资回报率（ROI），资产收益率（ROA）的回报，投资资本回报率（ROIC），或经济利润（EP）。
供应链细分提供了其供应链管理者可以根据服务协议的客户，以增加销售，同时降低运营成本和固定和存量资产的一种手段。
通过调整供应链策略，以客户价值主张，以价值主张，为公司作为一个整体化做到这些。
供应链细分通过提供给一个给定的客户对于一个特定商品的独特的价值主张为驱动。此价值主张将包括价格，数量，交货时间，柔性程度，以及该客户/产品关系的服务水平协议。
供应链必须匹配到这个价值主张使用不同策略。这可以包括独特的策略的一个或多个：如，看好，履行，运输，库存，生产模式，和采购。它也将反映在供应链中的网络和输送设计。
这实质上意味着将有针对一个物理供应链上运行多个虚拟的供应链。这些虚拟供应链将带动独特的价值主张为客户/产品交叉组合，也能够最终靠供应链管理的专业人才政策反映。
新经济形态下供应链管理正朝着相似的投资组合管理发展。公司有一个投资组合的客户和渠道，产品组合，以及供应商与供应模式的组合。通过匹配基础上的最佳方法，在给定的时间，以可靠的盈利服务于每一位客户的投资组合，公司将会有极大的价值潜力。
细分不只是一个网络的策略，或库存策略，或履行或制造策略。相反，它是一个终端至终端的供应链策略，其中从客户到供应商有对许多领域的影响。以实现从细分为客户和企业的最大值，企业一定协调，以每个区域的价值主张政策提供每个客户/产品组合。
细分的基础是需求动态数据驱动的分析，客户和产品的盈利能力。这一分析提供了量身定制的服务协议和供应链的策略，以提高组合的整体盈利能力，同时提供较为可靠，适用的服务所需要的信息。
由于需求和盈利能力变化频繁，尤其是在当今瞬息万变的市场环境，这种分析必须制度化，并在标准的节奏下进行。
有多种方式来执行需求和成本服务的分析。这是重要的，但是，为了尽最大可能避免复杂的成本计算的模型，需要有用于设置适当的供应链策略。
领先的公司已开始与分配运输，库存和订货成本的基础上做好其体积和其他订购产品的简单模型，产生一个可插入的决策框架的数据。
这样做的目的是要了解哪些客户/产品组合是赢家，哪些是输家，然后构建供应链策略。这在大多数情况下要改变补货模式和服务级别协议对应特定客户/产品组合。
我们知道，需求信号可以制定订单，预测和安全库存，他们能够来自不同渠道（零售，网络，分销商和企业），并从不同的来源（原始设备制造商[OEM厂商] ，售后/备用）。此外，需求信号可以来自不同的客户类型。
为了使供应链符合市场细分战略，在核心的供应链管理的需求信号的功能，如总体设计，交通规划，布局规划和工厂规划，必须第一先考虑在与这些战略保持一致。
需求的优先事项必须由服务/盈利能力框架的整体细分策略驱动。供应链管理系统，这些核心功能必须充足的智能纳入，并使用这一些优先事项的决策。该系统还必须易于配置，并能适应不断变化。
在供应链细分可能会一直采用过去五年最常见的库存经验,在此期间库存的优化已发展成为一个流程驱动的规律，确定什么库存可携带，在哪里，以何种形式，在多级网络数量是多少。
再次，这提供了为每一个客户/产品交叉处的价值主张的基本步骤。基于该信息，公司使用分析工具来评估整个网络，并确定每种产品的长袜策略在每个长袜的位置。
这一过程将包括确定有多少成品库存进行下游的区域配送中心（DC），并在工厂的位置。它还将包括决定在哪里通过确定多少库存携带半成品模式或组件，以帮助抵消更高的需求变化或减少对具有不一样服务需求的产品成本策略。
这表明公司正从一个适合所有人的策略，实现到针对不一样的客户/产品的多种策略。也说明了通过服务的一些客户/产品细分领域从上游，采取汇集效应的优势，减少下游库存的能力。
不同的客户将有不同的补充关系，在所要求的服务基础上，客户的体量和盈利能力用于支持该客户的渠道。例如，一家高科技消费电子公司通常涉及多个渠道：零售商，分销商，企业和网络。
每个通道应具有不一样的补充项目。通过配置程序和按库存策略的组合方式服务企业客户；通过建立对股票供应与分销资源计划（DRP）的组合服务零售客户;供应商管理库存（VMI）;协同规划，预测和补货（CPFR）;和新兴点销售终端（POS），分析驱动的协作。
这些每个通道的进一步细分将基于客户/产品动力学提供差异化服务。一个制造商和一个巨大的补充关系式，仓储式零售连锁店会与规模较小的零售商不同。
在销售点数据从零售商到制造商推动订单的基础上，一个新兴零售补货的趋势是慢慢的变多地使用的分析信息。
这是制造商具有更大的趋势，寻找下游利用独立的需求，推动其上游业务（对于已购买并使用的消费者或客户的实际终端产品的需求）。其意图是减少“牛鞭效应”，使用相关的需求，这是由独立的需求来源。
现在许多公司使用自己的和外包工厂的组合，以及柔性供应，近岸供应和较长交货期，近海供应的组合。这些不同的供应模式，还必须对供应链的前端的订购和客户补充项目同步。
例如，近岸供应，可用于企业用户要与短的时间内配置到订单的供应，同时，近海供应与更长的交货时间能用来配置零售渠道。利用离岸供应交货时间响应与空运（交货周期短，成本高）的运输方式 - 海运（供货周期长，成本低）来驱动。
某公司有高毛利率毛利产品能买得起用空运所提供的灵活性;然而，对于低毛利率，低利润率的商品，从海运转向空运将意味着决策和赔钱的区别。
一个面临供应链管理者所面临的挑战是，供应链成本结构已变得很有活力。劳动力成本，燃料成本和货币汇率低成本国家的波动比较显著，因此导致盈利的采购策略，把盈利的速度远超于他们过去。
从历史上看，外包策略，主要是基于单价，这样的形式存在多年。今天领先的公司已将在工程，采购和供应链组织的工作流程，将总到岸成本采购分析到工程设计和采购决策具有整合框架。这些决定是基于成本，其中包括：
此外，采购决策对成本有很大的影响。因此，供应链管理保证采购决策的总体细分策略有利于为客户提供服务。
分配和订单承诺是关键的，以执行细分政策和盈利的客户服务战略。对某些顾客或顾客群体，分配是保留库存或能力的过程，或用于其它实体，如销售组或地理区域。
其目的是基于客观标准为特定客户提供喜好，如体积，利润和服务水平协议的某些客户。订单承诺是提供产品交付日期，具有可靠性级别高的过程。
借助完整的分配和订单承诺，公司能够实现很多的供应链细分的运营目标。事实上，一些公司已采用完整的配置和订购的技术，提供高度可靠和利益驱动的客户服务。
一些公司正在为每个产品/客户一个做出具体的办法，他们已整合可配置的搜索机制，可检查整个供应链网络，以确定最佳的完成目标。
作为它的指示，分配可以发生在不一样的层次的产品和客户的层次结构。有为将接着尊重这些分配，并从供应链内的适当履行承诺点，以便实现服务的给定客户所期望的水平。
这提供了量身定做的配置和有前途的技术在客户/产品层次，综合性与该路口量身定制的履行程序的每个交叉点。
销售和运营规划（S＆OP）是一种战术的为企业从终端到终端的协调，协作和单一结盟的过程。该过程发生每月循环，每周更新和调整。
S＆OP对于一个细分策略的成功是至关重要的，因为它是由企业赞同其决定的利润和客户服务计划的进程。这些计划随后部署以支持细分策略在政策范围内执行。
一些公司现在使用需求塑造策略，并且链接他们每月的S＆OP流程，每周协同式供应链库存管理道工序的闭环反馈系统。例如，有些使用的是S＆OP同步后端供应到前端的分配和订单承诺。
提供渠道过剩的库存可以转移的通道，通过渠道的价格变化预期进行供应过剩处理。因此，过剩和短缺的立即识别，并需求状态和跨渠道协调策略与供应的需求同步。
一些公司已经实施了“业务优化中心”或“卓越供应链中心”，其任务包括建立，实施和监控细分策略，然后因为这一些策略跟着时间的推移执行不断地完善。这种类型的中心通常包括一个小的团队负责创建后台细分分析，然后共享和获得批准的相关策略的部署。
中心还负责部署这些策略相应功能的业务流程和关联的工作流程。在较高的水平，这在某种程度上预示着维护每个客户/产物交点和与每个交叉点相关联的各种细分策略的客户服务和利润策略。
在大多数情况下，该业务优化中心一般由高级别执行，是首席营运官（COO）和首席执行官（CEO）。
上述业务优化中心负责策略分析，部署和管理。该中心还负责确保相关有前途的履行，库存，运输，制造和采购的各项策略的协调一致，并且在时间上同步。
一些公司现在都开始细分策略的管理自动化。在这种情况下，业务优化中心获得批准一定的策略为客户/产物交叉和一个部署日期。
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